这一代后市场从业者的问题，其实就是经营思维的问题，是系统性解决经营的能力。

  我们要降低企业的成本，我们要构建团队的超强协作能力，我们要解决企业的现金流，我们要清晰的掌控企业运转的节奏。门店、技师、车主、供应商和服务商是一个固有的业态，但订单的下滑和成本的倒逼让五者之间的连接产生了一些微妙的变化，在推倒重来的过程中需要一个强大的系统进行强力支撑。所以，互联网是好东西，+互联网是一个特别可靠的手段，它能真正把企业化运营的思路嵌入到整个业态里去。

  那为什么众多互联网团队进来也是倒闭一大片呢?我的理解是：没有魂。

  互联网是工具，它必须与行业的精英去融合，这些精英一定是站在后市场的某个细分领域的巅峰，他有过往数十年的积淀，他站在对这个行业爱与痛的临界点。他知道这个领域如何可以获得成功，却也痛恨这种方式无法走向未来。纯互联网团队，懂前端，不懂后台架构和业务逻辑;纯工业软件团队，欠缺前端的精美和轻巧的运营;行业精英，更加只剩下一个空想，缺乏整个软件建筑施工队，去落地，去执行。

  我有一个大胆的判断，后市场未来最伟大的企业，一定属于纯互联网的前端、工业级软件的后端和行业精英三者构成，由行业精英主导方向的企业化系统开发运营团队。他们具备了帮助企业从个体户过渡到现在化的能力和手段，他们在真正的度人，而世间万物的精粹便是：度人者被度，被度后伟大。纵观市场，投资1000万以下的项目成功概率最大，它会被成本逼着走向系统开发的方向。投资2000万以上的项目，很有可能进入一个产品或者服务为导向的经营思路，中国车后是一个最不缺产品和服务的市场，在工业级领域想以产品和服务胜出，各位投资人朋友怕是要做好十年长伴的准备。

  行业已经乱成一团混沌，谁会从这个行业里破局者呢?从美国的汽车后市场发展史来看，这个任务一定会落在配件商的肩上。

  纵观世界发展史，每一次经济的繁荣都来自于流通环节的升级，从最早的丝绸之路到后来的日不落舰队、从跨洋飞行的首次达成到亚欧大铁路的顺利通车、从第一个电话发明到移动互联网的蓬勃发展，每一次流通都带为市场带来了巨大的活力。而在汽车后市场，配件商就是最大的流通商，他们将从自我变革开始，提前进入信息化时代。

  首先，保险公司的认证件和同质件其实是两个概念体系。保险公司作为配件实际上的采购方，用甲方权利对配件制造商进行认证，这符合全球商业规律，这就仿佛是主机厂作为配件采购方，要求对原厂件制造商进行质量认证是一样的。相反，同质件的概念模糊，究竟以什么质量标准作为认证标准呢?谁有权利进行认证呢?

  最终平安和人保都给出了答案，除了主机厂，只有保险公司有权利进行认证，答案很简单：他们都是直接的配件采购方，他们能够用甲方约束力，要求配件制造商进行质量认证，证明自己产品的性能和功能可以满足保险公司对配件的质量要求。

  但不可能所有非原厂配件的质量标准都和原厂件相同，否则真的可以叫“同质件”，但那样做从商业的角度看是不合理的，增加不必要的成本，又没有增加额外收益，保险公司也不可能降低理赔成本，多输的结果不可能出现。所以，目前保险公司选择和主机厂相似的认证体系规范自己的配件供应链，这是必然路径。

  其次，认为保险公司的配件认证这只是迈出了构建保险配件供应链的第一步，解决的只是配件供应链上游品质出口问题，这为后续的信息化管理铺平道路，但仓储物流的流通问题仍然需要渠道商来解决。

  目前看，中国可用的仓储流通渠道只有两个半：

  (1)汽配城供应体系，包括各种汽配连锁在内的几十万家配件经销商构成了这个生态，做生意全凭良心;

  (2)主机厂+4S授权体系，这个体系品质可控，信息化水平高，但非常封闭;

  (3)正在崛起的阿里菜鸟和京东体系，但这两个体系都还不具备汽配仓储物流的数据、运营能力，简而言之，它们的专业度还不够，所以叫半个。

  对平安和人保而言，他们的采购体量支撑一个独立的保险配件供应链是足够的，但如果从零构建这个供应链专业度要求非常高，从目前的探索看，包括认证、信息系统等在内的线上问题相对容易解决，但数据匹配和线下仓储配送问题是硬骨头，选择了错误的合作伙伴试错代价巨大。

  从生意的角度看，保险公司和4S体系背景的配件流通渠道合作才是强强联手，一方面可以按照十部委、八部委文件，合法争夺主机厂的原厂认证配件份额，这符合4S体系的商业需求，另一方面可以通过更高端的仓储配送管理能力，事故车送修权利，市场化争夺传统汽配流通商的市场份额。

  所谓生意，本质上都是抢来的，除非是乔布斯，否则很难发明一个需求。配件供应链的生意必然是你死我活的“斗地主”。保险公司介入配件供应链，在专业度不足的情况下，抢主机厂-4S体系很难，相对而言，抢独立后市场的传统渠道相对容易。

  过去依赖为4S体系供货的汽配城生意必然被保险公司拿去，捎带手保险公司还会把各种配件连锁的生意拿过来一些。考虑到保险公司的采购量，目前所有配件连锁其实都不具备对抗能力，能给保险公司当好仓储物流服务商已经是上策。

  对保险公司而言，选择什么样的配件供应链合作伙伴是关键。我认为这样的合作伙伴首先要有数据服务能力，这个数据服务和传统的保险公司定损数据不同，必须达到主机厂配件生产商的服务商级别，保险公司不解决这个问题，根本无法构建配件供应链。目前看，只有昂美数据等少数服务商具备这个能力。

  其次，保险公司必须从资源型的外观件入手，因为这些配件的采购和定价，保险公司理赔成本影响巨大并且有话语权，目前看，东阳的外观件、高端车的进口件都是必然要争夺的资源型产品。如果保险公司要保证品质标准，汽配城的东阳配件显然太低端，如果那种都能符合质量标准，那本质上保险公司并没有真正提升用户服务品质，只是追求低价格而已。如果只是追求低价，保险公司没有必要搞认证。只有保险公司通过认证提高配件品质标准，这才有可能降低汽配城低品质配件的市场份额，这才能形成商业模式。
第三，保险公司必须考虑仓储物流配送问题，共享主机厂的物流配送体系是最佳选择，汽配城是要被斗地主的对象，信息化管理又非常难。从零自建这个仓储配送体系也不可能，合理的方式一定是资源型配件自建仓储体系，非资源型利用现有渠道，无论是4S授权体系还是汽配城体系，仓储和物流部分主要能实现信息化管理，都可以用。目前看，集百配是少数同时具备经销商仓储物流和稀缺配件产品资源的创新企业。保险公司自己干这个事情的成功概率太低，借助有4S授权体系背景的配件供应链服务商成功概率更高，强强合作去抢汽配城的市场，这才是商业的本质。